在集团公司运作的早期阶段，可能存在子分公司法务管理部门相对独立、各自为政的情况，在合同管理、纠纷管理、重大决策、法律审核论证等法务部门最核心的日常业务上各自都有一套制度，且理念差异较大，处于自成一体的状态。这种现象产生的原因多样，可能是因为通过并购而形成的多元化企业集团，也可能是先有子公司再通过政策整合出集团公司的情况，最终导致集团公司法务部门成立滞后于子公司或集团法务部门成立时间较晚，法务管理的各类制度规范尚处于缺位的状态。

对此类情形，可以优先考虑通过出台指导意见、专项指引、特别通知、制度等形式，对子分公司合同管理、纠纷管理、决策论证、律师管理、普法宣传等某一方面或全部业务领域的规范，在包括且不限于工作流程、必备条件、期限效率、结果效能等进行工作模式上的统一要求，对法律业务所涉的重大事项备案或审批决策权限部分或全面上收。

实施的时机上，可以借助于集团总部对子分公司的整体整合、集中管理、总部要求等机遇实施，也可以借助子分公司爆发重大风险，甚至导致重大经济损失从而引起各方关注等机遇进行强力推动。

在实现以上某类法务工作的业务规范目的后，择机再推动到核心法务工作领域的全部统一规范，时机成熟后，通过出台相关指导意见、工作规范、制度，过渡到对法务部门建立、法务人员配备、选聘、考核、奖惩、任免等组织人事、行政管理权限上的统一要求，最终实现法务管理全部权限的统一管理。

该种模式可以称为业务上的统一，因为实现了对于业务的统一管控，做到了对于法务部门最核心业务，甚至是组织人事的统一制度规范，因此也可以称之为法务管理在业务技术层面的实质统一。

该种管控模式适用于集团总部法务部门对子分公司法务部门和人员管控力薄弱，而加强组织和行政管理时机尚不成熟的情形。

因较高的专业技术能力既是法务人员的安身立命之本，也是子分公司管理层对法务人员的期待，因此借势相关方的核心诉求，即专业技术上提升的实实在在好处，进而实行人事上的虚拟形式统一。

比如由总部法务部门为主体成立包含子分公司法务部门和人员组成的专项工作小组，将子分公司的法务人员定时或不定时召集起来，统一开展专项技术活动。如子分公司普遍发生的某类别纠纷的专题研讨小组，定期组织相关法务人员开展研讨会议，组织编写相关案例汇编，该类研讨小组在形式上因也有益于解决子分公司在运营中的困惑，容易得到子分公司领导层的支持。

当然，也可借助于目前国家大力推广公司律师，而子分公司法务人员也有强烈诉求的契机，通过成立集团公司总部律师部的形式，将各级公司的法务人员从形式上集中至总部的公司律师部这一虚拟的统一组织关系。

对于重大项目或某公司的重大法律事务，可以借机请示领导要求调配其他公司法务人员支援，实现在重大业务项目上对法务资源的统一协调。

该类统一，尤其关注在业务能力上的提升和专项工作的协调，借助于虚拟工作小组这类形式上的统一组织，形成集团法务力量统一的氛围，因此可以称为管理上的统一，也可以成为形式上的统一。在实现形式统一之后，总部法务管理部门可在此基础上择机谋划更深层次的实质统一管理。

该模式类似国家对于检察机关的管理模式，即子分公司的法务部门和法务人员受到集团总部法务部门和子分公司领导层双重领导。总部法务部门对子公司法务部门主要负责专业技术上的指导，享有少部分行政管理权限，子公司领导层享有主要的组织人事、业务领导指挥等管理权限。

具体如子公司法务部门负责人和法务人员任免上，总部法务部门可以享有一定的建议权：招聘时，集团总部法务管理部门主要负责提出法务人员招聘的基本素质条件，子公司则作为招聘实施主体，选聘人员法务专业能力由集团总部法务部门评判，子公司确定人选时需征询集团总部法务部门意见，选定人员也需到集团总部法务部门备案通过后才能聘任;日常行政管理上，主要由子分公司自主负责相关考勤、确定业务目标、工作任务、横向协作，总部法务部门以指导意见形式推广对法务部门和法务人员管理的参照指标;考核上，主要由子公司负责日常和专项的考核指标，但总部法务部门可以拟定子公司法务工作常规业务考核任务和每年专项考核任务，占有子公司法务部门和人员50%以下的考核权限。

因该模式主要通过一些管理指标、业务指标等技术层面实现管理，因此可称为技术上的统一。

此种模式对于目前集团下属各级公司法务部门和人员已广泛配备，但却整体散漫，法务人员业务能力参差不齐，总部控制力不足，亟待规范管理，但想要强力管控又面临各种阻力时，总部法务部门可以选择以上全部措施或部分措施逐步推行实施。

当然，在推进时，如遇到合适时机，总部法务部门也可以逐渐增强在相应管控措施的权限，甚至在部分管控指标上由次要管控权限转变为主要管控权限地位，完成后，则可进一步考虑向管控最严格的垂直管理模式过渡。

此种模式类似于国家此前国税、海关的管理模式，即子分公司的法务部门和法务人员由总部派出，由总部法务部门负责招聘、管理、考核、任免，并能在不同子公司间根据需要随时调配。

法务部门和人员的组织人事关系归属集团法务部门、考核由集团法务部门实施，业务活动受集团法务部门领导，而子分公司领导层则没有对法务部门和人员的领导指挥权限，至多享有向集团法务部门的建议权。

这种模式从组织架构上是最严格、控制力最强的管理模式，属于母子公司法务统筹管理的终极形式。

通常适用于法律风险事件频频爆发，且危害极大，威胁企业整体生存发展，需要对法律风险严格控制的企业。对于那些曾经因为对法律风险防范重视不够，已受过很大损失的企业也应考虑采用这种法务人员管控模式。

据了解，有部分对风险管控严格的知名民营企业也采用了此种管理模式，而对于金融这种以经营风险为生的企业，严苛的法律风险管控组织模式也较为常见，且通常监管部门对此类法律合规工作也有一定的监管要求。

但这种模式并不一定是法务管理的最好模式，也存在弊端，即不能适应灵活多变的市场，对于业务模式较为复杂的企业，总部法务部门并不能完全熟知相关子公司业务特性，难以提供切实有效的法律保障，也存在业务指挥上的盲目性和权威性不足，最终更多从组织模式上进行管控，而具体法务日常工作主要依赖于长期服务于该企业的专业法务人员。

前述对子分公司法务统筹管理的4种模式，主要是基于行政管理上的统一管理、工作机制上的统一管控、业务技术上的统一要求、各类项目的统一协同、形式上的统一组织、学习上的统一会议，以及组织人事上的统一等。作者基于以往工作经验所理解的方案，现实中各类企业无论是组织结构、业务类型、既往历史还是人员构成和认知都千差万别，唯有结合企业实际情况，参照以上措施，最终形成适用于本企业的法务人员统筹管理模式才是最好的统筹管理模式。